BARU-BARU ini beberapa media membahas bab kesepian secara khusus.
Isu ini menyodorkan ironi yang mencemaskan yaitu kota-kota besar yang identik dengan dinamika dan hiruk-pikuk sosial justru menjadi ruang paling sunyi bagi jiwa-jiwa yang bergelut di dalamnya.
Yogyakarta dan Jakarta, merupakan dua kota yang ramai, kosmopolit, dan sarat interaksi namun muncul sebagai wilayah dengan tingkat kesepian paling tinggi.
Indeks kesepian yang dihimpun melalui survei tersebut mencatat skor 74,9 poin untuk Yogyakarta dan 65,6 poin untuk Jakarta yang menandai betapa seriusnya problem ini, bahkan di tengah kota yang secara kasat mata tampak hidup dan berjejaring.
Temuan ini bukan sekadar potret kondisi psikologis individu, tetapi cermin dari kegagalan kolektif dalam membangun ruang yang memungkinkan koneksi emosional dan sosial yang otentik.
Salah satu ruang paling penting itu adalah tempat kerja. Organisasi yang mestinya menjadi rumah kedua justru kerap menciptakan keterasingan yang tak kasat mata. Bahkan, laporan tersebut menyoroti bahwa kesepian kini menjadi beban yang juga dirasakan dunia usaha, sebab terbukti menghambat produktivitas dan kesejahteraan kerja.
Maka, sudah semestinya organisasi mulai memandang kesepian sebagai isu strategis, dan bukan sekadar urusan personal atau psikologis serta menyusun ulang cara mereka memperlakukan manusia di dalamnya dan menjadikan koneksi antarmanusia sebagai inti dari keberlanjutan.
Salah satu akar dari rasa keterasingan yang sering luput disadari adalah mengakarnya mentalitas silo dalam struktur organisasi. Budaya kerja yang membagi tim ke dalam sekat-sekat fungsional secara kaku memang awalnya dimaksudkan untuk menciptakan fokus dan efisiensi.
Namun dalam praktiknya, sistem ini kerap melahirkan jarak yang tidak terlihat dan tidak pernah benar-benar dibicarakan. Karyawan menjalani hari-harinya dalam ruang lingkup tugas yang sangat spesifik, dengan sedikit pemahaman atau kepedulian atas apa yang dikerjakan tim lain. Komunikasi antar divisi menjadi formal dan transaksional, bukan dialog yang hidup. Alhasil, rasa memiliki terhadap organisasi secara keseluruhan memudar dan yang tersisa hanyalah keterikatan administratif, bukan keterhubungan emosional.
Mentalitas silo juga menciptakan lanskap kerja yang memisahkan manusia satu sama lain. Banyak organisasi tanpa sadar memelihara struktur ini karena dianggap “aman” dengan adanya peran yang jelas, target terukur, dan jalur pelaporan rapi. Namun, dalam sistem seperti ini, kolaborasi lintas fungsi menjadi barang langka. Karyawan yang sebenarnya ingin terlibat lebih luas atau menyumbang gagasan lintas unit kerap terbentur batas tak tertulis, sehingga seolah melampaui wilayah yang bukan miliknya.
Fenomena tersebut diperparah oleh budaya kompetisi internal yang sering kali dinormalisasi sebagai pemacu kinerja. Informasi bukan lagi sesuatu yang dibagikan, melainkan dikunci rapat sebagai keunggulan strategis unit. Inovasi menjadi terfragmentasi, dan semangat kolektif yang seharusnya menjadi kekuatan bersama justru tereduksi menjadi perlombaan individu atau kelompok. Di tengah euforia target ambisius dan jargon kekeluargaan yang terdengar hangat di permukaan, banyak karyawan sesungguhnya bergulat dalam sunyi. Mereka hadir, tetapi tidak merasa diundang. Bekerja, tetapi tidak benar-benar dilibatkan.
Keberpihakan Organisasi pada manusianya
Membangun organisasi yang berpihak pada manusia menuntut perubahan paradigma yaitu bahwa keberlanjutan bukan semata soal operasional, tetapi juga tentang menghadirkan makna bagi mereka yang menjalankannya. Kesepian di tempat kerja tidak cukup dijawab dengan program kebersamaan atau suasana kantor yang menyenangkan, namun butuh tata kelola yang menempatkan keterhubungan sebagai fondasi. Kebijakan manajerial yang selama ini mengedepankan kontrol perlu digeser menuju pola relasi yang lebih partisipatif, dialogis, dan saling percaya.
Struktur organisasi yang terlalu kaku perlu dilonggarkan agar kolaborasi lintas fungsi menjadi kebiasaan, bukan sekadar pengecualian. Karyawan yang diberi ruang untuk berkontribusi melampaui batas formal tugasnya akan merasa lebih memiliki dan terlibat. Di situlah tumbuh rasa saling terhubung, bukan karena dipaksa, tetapi karena merasa diakui sebagai bagian dari ekosistem yang utuh. Kepemimpinan juga perlu berubah yaitu dengan tidak hanya mengelola target, tapi juga menghadirkan ruang aman di mana suara-suara kecil, termasuk rasa lelah dan sepi, dapat diterima sebagai bagian dari dinamika manusia bekerja.
Pada akhirnya, di balik ambisi besar organisasi, selalu ada individu yang datang bukan sekadar untuk bekerja, tapi juga untuk merasa punya makna. Jangan sampai tempat kerja menjadi ruang di mana orang hadir setiap hari, tapi tak pernah benar-benar merasa pulang. Sudah saatnya organisasi bertanya dengan jujur: apakah kita sedang membangun rumah bersama, tempat yang memberi rasa aman, tumbuh, dan terhubung, atau hanya menciptakan lorong panjang tempat orang lalu-lalang tanpa benar-benar saling menyapa?
Jika organisasi sungguh-sungguh memperhatikan karyawan secara utuh dengan melihat mereka bukan hanya sebagai pelaksana tugas, tetapi sebagai manusia dengan kebutuhan akan makna dan keterhubungan, maka dampaknya akan jauh melampaui suasana kerja yang lebih hangat. Karyawan yang merasa dihargai dan dipedulikan akan cenderung lebih loyal, lebih bersemangat, dan lebih produktif. Di sinilah keberlanjutan sejati berakar , bukan hanya dari inovasi dan efisiensi, tetapi dari relasi manusia yang saling menguatkan. Sebab tempat kerja yang mampu menjadi “rumah” adalah tempat di mana orang bukan hanya hadir, tetapi juga tumbuh, pulih, dan merasa berarti.
(Januari Ayu Fridayani, Dosen Prodi Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Sanata Dharma)
